'그 팀장' 어떡해야 할까? 이슈 리더를 위한 코칭
1:1 코칭
그 거리를 좁힌
1:1 코칭
3년 연속 목표를 초과 달성했지만 구성원 평가는 하위 5%였던 팀장.
HSG 휴먼솔루션그룹은 다면진단 데이터로 코칭 주제를 좁히고 상위 임원과 함께 관찰 가능한 행동 목표를 합의했습니다. 이어서 Solution–Reflection–Action 구조의 1:1 코칭을 6회 진행했습니다. 팀장이 다른 사람이 되지는 않았지만 자기 행동을 자각하기 시작했고 구성원도 그 차이를 알아차렸습니다.
※ 고객사 보호를 위해 실제 코칭 사례를 바탕으로 인물과 일부 내용을 각색했습니다.
교육담당자 여러분, 상반기 조직 점검, 잘 마무리하셨나요?
성과 리뷰, 조직문화 진단, 리더십 다면진단. 데이터가 쌓이고 나면 담당자님의 머리는 오히려 더 복잡해집니다. '그 리더'를 어떻게 해야 할지, 답이 안 나오니까요. 오늘은 그 고민을 먼저 통과한 한 교육담당자님의 이야기를 들려드릴까 합니다. 6개월 전, 그분은 한 팀장님을 1:1 코칭에 보냈습니다. 편의상 나이슈 팀장이라고 부르겠습니다.
"솔직히 말씀드리면, 저는 그때 별 기대가 없었어요."
그분의 첫마디였습니다. 여기서부터는 이 담당자님이 직접 들려주는 이야기입니다.
니즈
| 교육으로는 바뀌지 않던 리더숫자는 좋은데, 사람이 안 남는 팀
나이슈 팀장의 팀은 3년 연속 목표를 초과 달성했습니다. 실적만 보면 사내 최고였죠. 그런데 다면진단 결과를 열어보고 저는 잠시 말을 잃었습니다.
경영진은 그를 아꼈습니다. "성과 내는 사람 흔들지 마라"는 말도 들었고요. 하지만 저는 알고 있었습니다. 이 팀은 사람을 갈아 넣어 숫자를 만들고 있다는 걸. 교육을 안 보낸 것도 아니었습니다. 리더십 과정, 소통 워크숍, 코칭 특강. 그때마다 나이슈 팀장은 성실히 참석했고, 만족도 설문에 5점을 줬고, 그리고 아무것도 바뀌지 않았습니다. 그래서 이번엔 1:1 코칭을 제안했습니다.
첫 만남에서 나이슈 팀장은 팔짱을 낀 채 앉아 있었다고 합니다. "제가 뭐 문제가 있습니까? 저희 팀 실적 아시잖아요." 예상했던 반응이었습니다. 그는 스스로를 '책임감 있게 팀을 챙기는 리더'라고 진심으로 믿고 있었으니까요. 코치는 그를 설득하지 않았습니다. 대신 HSG 리더 행동역량 진단 〈성과백신〉으로 실시한 다면진단 결과를 펼쳤습니다. 제가 보고 말을 잃었던 바로 그 결과였습니다.
그리고 조용히 물었다고 합니다.
나이슈 팀장은 한동안 대답하지 않았습니다.
며칠 뒤, 저는 코치에게 코칭 주제가 정해졌다는 연락을 받았습니다. '위임'과 '경청', 두 가지였습니다. 의아했습니다. 진단에서 점수가 가장 낮았던 항목은 따로 있었거든요.
이슈 리더가 변하지 않는 이유는 고집이 세서가 아닙니다. 자신의 의도와 주변이 경험한 영향 사이의 간극을 볼 방법이 없었기 때문입니다.
그래서 코칭은 설득이 아니라 데이터에서 시작해야 합니다. 가능하면 다면진단을 권하는 이유입니다.
단, 점수가 가장 낮은 역량이 곧 코칭 주제가 되지는 않습니다. HSG와 코치는 다음의 세 가지를 함께 놓고 분석합니다.
진단에서 확인된 취약점 × 현재 나타나는 조직 이슈 × 조직이 기대하는 역할
이 셋이 겹치는 지점에서 코칭의 핵심 주제를 찾습니다. 이때, 모든 걸 한꺼번에 다루기보다는 변화가 가장 시급한 2~3개에 집중하는 편이 효과적입니다.
솔루션
| 합의하고 방법을 건네는 코칭코칭 전에, 우리가 먼저 합의했습니다
본격적인 코칭에 앞서 자리가 하나 마련됐습니다. 코치, 나이슈 팀장, 그의 상위 임원, 그리고 저. 나이슈 팀장은 굳은 얼굴로 들어왔습니다. 표정에 다 쓰여 있었어요. '문책하는 자리구나.'
하지만 임원의 첫마디는 이랬습니다. "나 팀장, 나는 자네를 더 큰 조직에 앉히고 싶어. 그런데 지금 방식으로는 그게 안 돼. 그래서 이 자리를 만든 거야."
나이슈 팀장의 팔짱이 풀리는 걸 저는 봤습니다. 그날 우리는 목표를 합의했고 그 목표를 이룰 구체적인 행동 계획도 세웠습니다.
HSG는 본격적인 코칭에 앞서 코치·리더·상위리더(또는 HR)가 함께하는 사전 미팅을 권합니다. 이 단계를 건너뛰면 코치와 리더만 아는 코칭이 되고, 조직은 아무것도 확인할 수 없습니다.
이 미팅은 리더의 문제를 지적하는 자리가 아닙니다. 상위리더 역시 이 과정을 지원한다는 사실을 확인하는 자리입니다. 리더가 이 코칭을 '회사가 시켜서 받는 것'이 아니라 '더 중요한 역할을 위한 성장 과정'으로 받아들일 때 변화가 시작되기 때문입니다.
여기서 코칭 이후 달라져야 할 목표와 구체적인 행동 계획도 세웁니다. 특히 행동 계획은 '소통 역량을 높인다' 같은 추상적 표현이 아닌, 실제 업무에서 관찰할 수 있는 행동이 될 수 있도록 주의합니다.
- 회의에서 구성원의 의견을 끝까지 듣는다
- 업무를 지시할 때 목적과 기대 결과를 함께 설명한다
- 반대 의견이 나와도 바로 반박하지 않고 먼저 질문해 확인한다
"그래서, 뭘 어떻게 하면 됩니까?"
3회차 무렵, 나이슈 팀장이 코치에게 던진 질문이라고 들었습니다. 저는 이 말을 전해 듣고 조금 놀랐습니다. 반발이 아니라 요청이었으니까요. 그동안 제가 그를 오해했던 걸지도 모르겠다고 생각했습니다. 변하기 싫었던 게 아니라, 방법을 몰랐던 겁니다. 돌이켜보면 그가 참석했던 교육들은 늘 '경청해야 한다'까지만 말해줬습니다. 내일 오전 10시 회의에서 입을 언제 닫아야 하는지는 아무도 알려주지 않았고요.
일반 코칭은 질문으로 리더가 스스로 답을 찾게 돕습니다. 그러나 방법을 모르는 리더에게 자꾸 질문만 던지면 "더 많이 듣겠습니다", "앞으로는 좀 더 위임하겠습니다" 같은 원론적인 대답밖에 나올 수 없습니다. 그래서 HSG의 구조화 코칭은 각 회차를 다음의 세 과정으로 설계합니다.
배운다
맞춘다
계획한다
이러한 Solution–Reflection–Action의 반복을 통해 리더의 변화는 '앞으로 잘하겠다'는 다짐에서 '새로운 행동을 시도하고 수정하는 과정'으로 전환됩니다.
결과
| 다른 사람이 아니라 다른 행동그래서, 정말 달라졌을까요?
6회차가 끝나고 제 앞에 남은 질문은 이거였습니다. 솔직히 말씀드리면, 나이슈 팀장이 다른 사람이 되진 않았습니다. 저는 구성원들에게 물어보기로 했습니다. 그런데 뭐라고 물어야 할지를 모르겠더군요. "팀장님 변하셨어요?"라고 물으면 아무도 대답 안 할 게 뻔했습니다.
그래서 저는 이렇게 물었습니다.
- 최근 팀장님이 의견을 끝까지 듣는 경우가 늘었나요?
- 업무 지시할 때 목적을 이전보다 명확히 설명하시나요?
- 의견에 바로 반박하기보다, 질문하고 확인하시나요?
한 구성원의 답이 아직도 기억에 남습니다.
극적인가요? 아닙니다. 하지만 저는 이게 진짜 변화의 얼굴이라고 생각합니다. 완성된 리더가 아니라, 자기 행동을 자각하기 시작한 리더요. 그 후로도 상위 임원은 계속 그를 관찰하고 피드백합니다. 코칭이 끝난 뒤가 더 중요하다는 걸, 이제는 압니다.
짧은 기간의 코칭으로 한 사람의 성향을 바꾸기는 어렵습니다. 그래서 '리더가 완전히 달라졌는가'가 아닌 다음의 세 가지를 확인해야 합니다.
- 변화의 필요성을 인식했는가
- 다른 행동을 시도했는가
- 주변에서도 그 차이를 경험했는가
목적은 리더를 다시 평가하는 것이 아니라, 변화 의지가 행동으로 옮겨졌는지를 확인하는 것입니다. 코칭 이후에도 조직과 상위리더가 리더의 행동을 관찰하고 피드백한다면, 지속 가능한 리더십의 변화로 이어질 수 있습니다.
하반기, 발견에서 변화로
이 담당자님이 통과한 6개월을 지금 여러분도 앞두고 계실지 모릅니다.
상반기 점검으로 '그 리더'를 발견하셨다면 하반기에 필요한 건 진단 결과를 하나 더 쌓거나 리더를 교육에 한 번 더 보내는 일이 아닙니다. '변해야 한다'는 인식을 '행동하는 경험'으로 바꾸는 일입니다.
HSG 1:1 솔루션 코칭은 매 회차를 설계된 과정으로 진행하는 구조화 코칭입니다. 여기에 강의(마중물)와 컨설팅(전문가 견해)을 더했습니다. 진단으로 현재를 인식하고, 솔루션으로 방법을 배우고, 코치와 함께 실행과 성찰을 반복하며 깨달음이 현장의 행동이 될 때까지 함께합니다.
상반기에 확인한 리더십 이슈, 하반기에도 그대로 두지 마세요.